編譯 ｜ 核子可樂、Tina
據《福佈斯》消息，這位擁有多家公司的 CEO 正在將 Twitter 總部的部分辦公空間改造成『樸素的臥室』，其中包括『未經整理的床墊、單調的窗簾和巨大的會議室、遠程監控器』。
該媒體還描述了一張他們看到過的臥室照片，裡面鋪著鮮艷的橙色地毯、一張木制床頭櫃、一張大床、臺燈和兩把辦公椅。
這樣的臥室每層可能有 4 到 8 個。
馬斯克並沒有解釋將多個辦公室裝修為臥室的原因。
Twitter 員工自然也會對缺乏解釋的行為感到不滿，『這是又一個不尊重人的跡象。
沒有任何商議的空間，床就出現了』
在此之前，無論是『裁員』、延長工作時間，還是結束遠程工作，這位 CEO 的管理都極具個人色彩：冷血，快速而不拖沓。
用使命、影響力、高度強調輸出的工作環境，『幫助』員工發揮出最大潛能，同時也擠占了他們的生活空間，這些管理文化體現在他的多家公司裡：SpaceX、Tesla、OpenAI、Neuralink 和 The Boring Company。
刪除能刪除的一切、加快實施周期的文化，和他『睡在車間』的工作狂模式，SpaceX 通過這些文化和方法建立和維持了一種高績效文化，幫助了 SpaceX 成長為航天巨人。
然而這麼一位對『打工人』十分不友好的 CEO，卻是另一些 CEO 的『心頭愛』。
Netflix CEO 裡德黑斯廷斯《Reed Hastings》就是其中的一位，他對馬斯克的欽佩之情溢於言表，『伊隆·馬斯克是這個星球上最勇敢、最有創造力的人』他甚至在媒體上為馬斯克辯解，認為馬斯克的批評者是錯誤的：『我 100% 相信他正在努力幫助世界』
如今，馬斯克似乎是想把 SpaceX 的高產出、頂級效能文化也帶進 Twitter。
但 SpaceX 背後的文化也適合像 Twitter 這樣的互聯網公司嗎？
SpaceX 背後的企業文化
首先來讓我們看看 SpaceX 的管理文化。
通過馬斯克在 2021 年的采訪，以及一些離職員工的描述，網友正向總結出了 SpaceX 的 10 條管理原則。
讓需求不那麼蠢
首先接受一個觀念，『很多需求是愚蠢的』。
多年之前，馬斯克曾專門拿出時間解決 Model 3 車型的電池組生產問題。
當時，玻璃纖維面板成了整個生產流程中的瓶頸。
最終，他問電池安全團隊，『這塊板子是幹啥用的？』團隊說它的意義就是減少噪音和振動。
於是馬斯克又去找噪聲振動分析團隊，對方給出的解釋是『為了防火』。
兩邊相互指指點點，都不承認自己的理解有問題。
最終，他們測試了一下聲音，發現加不加板子沒有任何影響。
這就是所謂『非常愚蠢的要求』。
但這類錯誤一直在發生。
人們往往無腦遵循著長久以來的慣例，卻很少問問為什麼要這樣。
馬斯克還特別提出，有些愚蠢的要求是非常聰明的人提出的，所以其他同事可能不太敢質疑他們。
但無論是誰，『對就是對，錯就是錯。
要接受每個人都可能犯錯』
為了解決這個問題，SpaceX 要求『每條要求都對應具體的人，而不是一整個部門』把責任歸咎於整個部門基本等於不問責，而歸咎於個人則可以：1》加快追蹤速度；2》明確度和關注度都會更高。
清除愚蠢的部分
在發現了愚蠢的部分或流程後，當然要將其消除。
還是以玻璃纖維板為例，去掉這個環節幫公司節省了 200 萬美元。
大型組織往往有種偏見，就是與其廢棄、不如保留。
人們特別害怕在決定清除某些部分後，又被迫把它們再找回來。
沒錯，這確實會浪費時間，但同樣的心態也讓我們保留了無數用來『以防萬一』的部分或流程，這些東西加起來嚴重拖慢了整個體系的運轉速度。
『如果你沒有偶爾加點東西回去，就說明你清除得不夠徹底』——埃隆·馬斯克
『如果你沒有偶爾加點東西回去，就說明你清除得不夠徹底』——埃隆·馬斯克
簡化或者優化
在去掉了愚蠢的需求和不必要的步驟之外，接下來就是簡化和優化。
『聰明的工程師們最常犯的錯誤，就是優化了本該去掉的東西』
『聰明的工程師們最常犯的錯誤，就是優化了本該去掉的東西』
我們的教育經歷，讓我們學會了給問題找答案。
但如果我們面對的是個蠢問題，又該如何？還是以玻璃纖維板為例，我們首先該問的是，『這塊板子真有必要嗎？能不能改用其他材料？』這才是問題的核心。
所以不妨破除對問題本身的敬畏心態，真正探究背後的答案。
馬斯克認為，很多人其實在無意識當中一直穿著這件『精神緊身衣』。
加快實施周期
『你走得太慢了，還能更快……實施周期總有進一步縮短的空間』
『你走得太慢了，還能更快……實施周期總有進一步縮短的空間』
在采取前面三個步驟之後，工作肯定會推進得相當快。
從 SpaceX 的運作就能看到，這是一家高度強調速度的企業。
他們雖然打破了大多數人甚至聞所未聞的障礙，但馬斯克認為還不夠、還可以更快！
自動化
最終，加快實施周期的最簡單方法就是……自動化！只要執行得當，自動化能夠同時提升速度和質量。
自動化中最關鍵的部分，在於實現目標的途徑。
大多數人其實是倒果為因，從後向前做設計：我們能夠怎樣實現自動化？能夠怎樣加快速度？最終發現，可能需要做點簡化，比如刪除某些難以自動化的環節等。
去掉一些要求和不必要的環節，等確定了最為精簡高效的流程之後，再向其中引入自動化設計。
所以自動化是最後一步。
對使命的承諾
SpaceX 源自馬斯克提出的使命：讓人類成為跨行星物種。
這聽起來瘋狂，但極具號召力。
就在幾年之前，『專家』們還說不可能存在重復使用的火箭，但 SpaceX 已經證明他們錯了。
『面對最後期限，我們別無選擇，隻能努力完成。
因為我們知道其他人正指望著這一點，我們不想成為拖慢整個任務進度的罪人』——某前 SpaceX 員工
『面對最後期限，我們別無選擇，隻能努力完成。
因為我們知道其他人正指望著這一點，我們不想成為拖慢整個任務進度的罪人』——某前 SpaceX 員工
使命也是均衡調和的要素。
一旦發生爭議，公司內部不會看誰的民意支持更有力，而更多是在做邏輯論證。
哪種方案更有助於完成任務、能夠帶來更高的效率，就會成為團隊的共識性選擇。
換句話說，這在 SpaceX 內部形成了以結果為導向，而非以人為導向的爭端解決習慣。
質疑一切
設計流程的起點，就是前文提到的『讓需求不那麼愚蠢』和『清除部分或流程』。
但是，這到底要怎麼實現？馬斯克給出的答案非常直接：堅持第一性原理，摒棄簡單粗暴的類比思維。
第一性原則思維側重於最基礎的命題或假設；而類比思維則是用現有例子推測可能的情況。
我認為第一性原理比類比思維重要得多。
沒錯，我們在生活中經常會舉一反三，好像之前已經做成的事情就肯定能用來指導其他還沒做的事情一樣，僅僅是主題上稍稍有所區別。
類比思維的難度確實比第一性原則低得多，但後者才是看待世界的客觀方法，也就是把事情歸結於其遵循的基本原理，然後考慮哪些可信、哪些可疑。
這確實更耗心神， 但也更加安全有效。
——馬斯克和凱文·羅斯
我認為第一性原理比類比思維重要得多。
沒錯，我們在生活中經常會舉一反三，好像之前已經做成的事情就肯定能用來指導其他還沒做的事情一樣，僅僅是主題上稍稍有所區別。
類比思維的難度確實比第一性原則低得多，但後者才是看待世界的客觀方法，也就是把事情歸結於其遵循的基本原理，然後考慮哪些可信、哪些可疑。
這確實更耗心神， 但也更加安全有效。
——馬斯克和凱文·羅斯
在 SpaceX，員工們必須質疑一切，甚至可以『默認做有罪推定』。
聽到別人說了個觀點……先質疑它！
『如果你說還得四個月才能完成，馬斯克就會讓你一一列出這期間要實現的幾十項子任務。
不是因為他不信任你，而是因為他想知道你有沒有認真考慮過自己給出的截止時間，想知道這裡還有沒有優化的餘地』——某前 SpaceX 員工
『如果你說還得四個月才能完成，馬斯克就會讓你一一列出這期間要實現的幾十項子任務。
不是因為他不信任你，而是因為他想知道你有沒有認真考慮過自己給出的截止時間，想知道這裡還有沒有優化的餘地』——某前 SpaceX 員工
扁平化的職級結構
在這種文化的帶動下，SpaceX 的員工們並不怎麼關心職級和頭銜。
相反，他們更在意使命和產出。
在早期，SpaceX 並沒有采取傳統的官僚體系，而是保持著扁平的職級結構，大體分為以下四層：
- L1：工程師 / 個人貢獻者
- L2：團隊負責人 / 經理
- L3：副總裁 / 部門負責人
- L4：馬斯克
在數百員工中，個人貢獻者跟馬斯克之間的職級差隻有一、兩層，這在其他類似規模的公司絕對是難以想象的。
一位 SpaceX 員工提到，在離職時本想找個類似的職位，卻發現在其他企業擔任的職務比 SpaceX 這邊高了 4 級。
以『軟件工程師』或『首席工程師』為例，SpaceX 這邊從純新手到擁有 10 經驗的開發者都可能分佈在這些崗位上。
這一點非常重要，因為它可以讓組織一致性更強，避免職級膨脹並鼓勵公平競爭。
扁平化的組織結構其實跟強調使命感密不可分，而且同樣說起來容易做起來難。
在很多由創始人領導的企業中，規模的迅速擴大引發了嚴重的官僚主義，導致普通員工很難感受到企業所秉持的使命。
但 SpaceX 不是這樣，無論工齡如何、經驗怎樣，大家都隻比馬斯克本人低一到兩個職級。
另外，這也消除了職級膨脹之下的過度自負。
別忘了，頭銜隻是虛名，隻會讓人分心。
當然，有人很享受自己職級比別人高的感覺，那很抱歉，SpaceX 不適合你。
這最終引出了第三點，鼓勵公平競爭。
如果有人對任務做出了貢獻，那麼無論其經驗如何，成績都會被看到。
曾經有位二十多歲的年輕員工穿州過省，搶在最後一刻對發射臺上的火箭進行了優化。
這樣的熱情和透明度，正是 SpaceX 旺盛生命力的最好體現。
人才密度
SpaceX 雲集著眾多 10 倍工程師，他們聰明、迅捷而且積極。
這樣的氛圍促使每個人都竭盡全力。
他們知道自己的分析必須嚴謹，否則就會受到他人質疑。
他們知道需要快速行動，否則就會成為阻礙他人推進工作的絆腳石。
如同冠軍級別的團隊，大家既競爭又相互補充的技能組合最終提高了每位隊友的自身水平。
永不止步
航天級別的硬件設計往往需要經歷體量可觀的前期流程。
好比設計一個電視，那麼電視至少要能在市場上堅持個一到兩年，之後再推出下一款機型。
並且馬斯克堅持把自己的軟件開發背景引入 SpaceX，在這裡不存在『足夠好』的成果，SpaceX 的文化就是永不止步，歡迎一切對火箭做出改進的新設計。
成果會接受復雜軟件的測試和分析，在證實有效後即被納入迭代調整。
SpaceX 的火箭甚至會在發射臺上接受改裝。
正是這些細小的變化綜合起來，才讓 SpaceX 在硬件的設計和構建方面比所有競爭對手都快得多。
Twitter 不是火箭科學
這就是 SpaceX 的文化，令人驚嘆，但同時也會快速耗盡員工的精力。
這些文化之所以多是出自『前員工』，就是因為他們感到筋疲力盡。
這樣的環境，對很多人來說，並不是一條可持續的發展道路。
但 SpaceX 似乎是在刻意為之，即寧願讓員工的任職時間較短，也要敦促他們發揮出 10 倍效能。
當然，這肯定不適合所有人。
當下，馬斯克入主 Twitter 又激發了類似的大討論。
他似乎想把同樣的高產出、頂級效能文化也帶進 Twitter。
『Code Review』 at 1:30 a.m.
現在 Twitter 僅剩的 2000 人采用什麼層級不得而知，但通過將 Twitter 辦公室改裝為『臥室』，馬斯克再次為這些員工帶來了 SpaceX『睡車間』的文化。
用他自己的話說，他是在『做很多愚蠢的事情 [並] 保留有用的東西』
馬斯克的『硬核』領導也帶來了一系列的混亂：許多廣告商已經撤資；一些 技術人員也預測 ，在人手短缺的情況下更改代碼會破壞 Twitter；在此之前，一些功能也開始出現退化， 如 2FA 身份驗證服務已經出現故障 。
另外，Twitter 仍然主要依賴自己的數據中心，這也不像運行於雲服務那樣簡便。
這些都給技術人員帶來了相當大的壓力。
正如前 Twitter 高級項目經理 Peter Clowes 解釋的那樣，他辭職是因為他認為『作為 JIRA 看板中的最後一個人』沒有任何好處。
Clowes 繼續說，『如果我留下來，我會因為幾個我不熟悉的復雜系統，不斷地被隨叫隨到』
馬斯克似乎認為這些都是成長的煩惱，壞了修修就行，畢竟在開發火箭時，每次發射的成功和失敗都會激發設計調整，以提高效率、安全性和穩定性；如果無人機測試時在駁船上爆炸，挫折可以教會工程師下次如何更好地著陸。
太空旅行可能相當復雜，但並不是特別復雜。
人們仍然可以僅從藍圖和飛行計劃中弄清楚火箭的工作原理、它的作用以及它的去向。
自阿波羅以來，科學家們已經開始對系統進行分類和總結。
雖然將宇航員送上月球的火箭必須凝聚並安全釋放足夠的能量以逃避地球引力，然而，包含所有必要數學運算的指令可以由計算機處理，而這些計算機比當今運行社交媒體軟件的設備簡單一百萬倍。
正像 NASA 解釋的那樣，這些尖端的航天科技使用的基本都是老舊的機型。
2015 年到達冥王星的探測器搭載的計算機甚至還比不過一臺智能手機。
今天的互聯網是一個擁有龐大的數字社交網絡生態系統，由一代最聰明的頭腦花費數十億的預算設計了數十年。
在社交網絡上，人與人之間的復雜互動與反饋循環並不是可以用數學模型預測的，更不用說控制未來了。
這是工程修復無法解決的挑戰。
而馬斯克的賭註是，將他的 SpaceX 哲學應用到 Twitter 上，讓他到達以前沒有人去過的地方：擁有一個龐大、健康且有利可圖的社交網絡。
哥倫比亞大學研究『通信技術如何大規模影響社會』的 Joe Bak-Coleman，在《科學美國人》上發表文章說道：『像言論自由這樣模糊的原則，必須變成一些具體的指導方針，然後被寫入代碼。
每一行都是一個方向的修正，使社會朝著一個或另一個方向轉變，但我們並不清楚我們應該去哪裡或如何到達那裡。
在將 Twitter 視為火箭時，他無意中改變了我們所有人的路線。
在‘駁船上爆炸’不是用來學習的機會。
很明顯，工程決策會影響整個社會，但我們沒有預先衡量這些影響的框架』
畢竟，Twitter 不是火箭科學——它更難，SpaceX 的文化也不適用於社交媒體公司。
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